开公司做买卖，谁都知道人才的重要，谁都想拥有像样的人才。问题是，如何拥有人才。许多软件企业老板报怨麾下员工素质不够，要想从社会上招录到薪资合理的可用之才，更难。
　　海底捞是怎样解决这个问题的呢?海底捞的人才是怎么炼成的?　　张勇，海底捞老板，也是第一个员工。你想不到吧，这位颇具规模的连锁餐饮企业的当家人，1994年还是四川拖拉机厂一名电焊工，从车间里的一名普通工人，到成功的企业主，这个跨越是不是有点大了?这个暂且不提，我们关注的是张勇的成长之路。张勇电焊技术是否高超，我们不得而知，我们知道的，是他在简阳县城支起了4张桌子，在父母的帮助下，利用业余时间卖起了麻辣烫，这就是海底捞的雏形。而且，张勇的菜做得不好，地址不咋地，没经验，经常做错。这就是张勇的底子，用底子很薄来描述他是恰当的。　　为了弥补不足，他就手脚麻利点，多赔点笑脸。为了让人家满意，他送的比卖的还多，结果还好，客人虽说东西不好吃，但又愿意来。半年，一毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了第一桶金——一万块。一万块是什么概念?是20万串麻辣烫。这20万串麻辣烫，让张勇悟出来两个字——服务。张勇说：如果客人觉得吃得开心，就会夸你的味道好;如果觉得你冷淡，就会说难吃;服务会影响顾客的味觉!什么是好的服务?就是让客人满意。什么是更好的服务?就是让顾客感动。　　张勇的自我培育、成长之路，利益于三点。一是不甘现状，敢想敢干。人没有想法不行，没有想法也就没有动力，有了想法，还要敢于放手一搏。实践出真知，实践是最好的老师;二是总结与思考。张勇很善于思考，通过思考，他悟出了自己的短处，也悟出了自己的长处，更关键的是，他悟出了餐饮乃至所有企业的经营之道——服务，以及在“服务”这个总纲之下的一整套经营管理规律。他的经营之道，足以令管理学界那些专家学者折服;三是执行。有人在分析海底捞的经营之道后发现，海底捞的门道没有什么高深莫测的东西，大家都知道，但是，真正关键的是，张勇能将其贯彻落实。其他企业，尽管也想，可惜执行乏力。黄铁鹰先生干脆断言，海底捞，你学不会!　　张勇育已有方，育人也有方略。海底捞的育人之道在于四点。　　一是给出路。海底捞副总杨小丽是个标志性人物，这位高级经理的前身是一位家境贫寒、其貌不扬、学历不高的小餐馆服务员。与杨小丽有类似成长经历的经理大有人在。有管理天赋能够成才，没有这个本事，只要你肯干，一样可以成才。在海底捞，员工成长有两条路可选，一是当各层级经理，二是当骨干员工。一样有头有脸、待遇不错。只要肯流汗，肯用心，谁都能用双手改变命运。这种公平感，每一位员工都能看到，为有志员工成长进步创造了难得的发展机会，这在企业界乃至当今社会都是难能可贵的，这也激励员工，用自己的心智与汗水，成就自我，贡献企业。
　　二是给压力。海底捞对员工的关爱好于其他企业，相应地，海底捞带给员工的职业压力也是其他企业难以企及的。在海底捞，入职的前三个月最难熬。相当比例的员工，经受不住这份艰苦的工作，无奈地选择离开。大浪淘沙，经受住了这个考验，还有其他的考验。要晋升为骨干员工，或者不同层级的经理，需要承受更多的锻炼与压力。在海底捞，要培养一名经理，会安排其在不同岗位经受考验。张勇认为，如果一个管理者对所辖各岗位工作没有直接的经验，仅凭臆断，实难胜任。在海底捞，管理者能上更能下。有的店面甚至大区经理，因为工作不力，被降职为仓库管理员，有的东山再起，有的就此止步。
　　三是拉一把。在海底捞，有位中年妇女，员工都称她为吴阿姨。吴阿姨工作很认真，但是，文化水平不高，甚至认不清“2”和“5”。为了帮助她成长为公司的骨干员工，拿到更好的待遇，公司上下，齐心协力帮助她从认识阿拉伯数字入手，提高文化水平。还有一位高龄干部谢英，也是从最普通的工作干起，任劳任怨，但是文化水平有限，公司不仅不嫌弃她，还发挥其所长，鼓励、培养她，使她一步步成长为公司的中层管理干部，谢英深有感触地说，是海底捞改写了她的人生。正是这些“无高学历”、“无门路”、“无积蓄”的干部，成了海底捞外人学不会的核心竞争力。　　四是价值感。在海底捞，员工不是老板的挣钱机器，其尊严与价值得到充分尊重。王彩虹，老家云南，一个经历了婚变、背叛和诸多人间沧桑的中年妇女。经人介绍，他到海底捞北京四店工作，女儿留在老家亲戚那里读书。王彩虹做的是保洁。在这里，她是什么感受呢?同事之间，都管她叫阿姨或大姐。大堂经理待她就像对待自己母亲那样。她知道王彩虹家境困难，舍不得打长途电话给女儿，就经常给她女儿打电话，鼓励她好好学习，争取考大学。一天早晨，王彩虹正在3楼拖地，同事们突然唱起了生日歌，大堂经理端着果盘出现了，一群人围住她，抱着她，祝她生日快乐。王彩虹激动地哭了。与其他餐饮企业一样，海底捞也很重视选址。不同的是，像选址这样的大事，其他企业往往是老板说了算，而在海底捞，大区经理就有权定夺。　　向海底捞学习待客之道
　　海底捞的员工也许不知道上帝是什么样子，在他们的脑海里，不一定有“顾客就是上帝”的意识，但是，他们都很清楚——顾客就是衣食父母。这些朴素的农村孩子，以对父母的感恩之心，悉心服侍前来就餐的每一位顾客。来海底捞就餐的人，有一个普遍的感受——这里的服务细致入微，真好。海底捞筷子的长度刚好，让人烫不到手，这里有专门供勺子搭着的钩;你可能要为排队就餐而烦恼，这当口，有人会为你免费擦皮鞋，你还有免费的水果;饭桌上，你刚准备做个手势，服务员小妹已经心领神会地跑过来了。在这里，服务员总是笑脸相迎。　　服务到什么程度才算到位?——令客户满意，够意思了吧。张勇认为，这远远不够。
　　怎么才能让顾客感动?就是要超出顾客的期望，让顾客感到意外，让他们在海底捞享受到在其他餐馆享受不到的服务。这样，海底捞的差别才能体现出来。顾客要吃火锅时，才会想到海底捞。　　管理真是实践的艺术。技校毕业的张勇，在偏僻的四川简阳火锅店里居然摸索出商学院教授奉为神明的竞争差异化战略。张勇比大学教授技高一筹的是，他不仅懂得差异化战略，还能把差异化做出来。
　　做过火锅店里每一项工作的张勇深知，客人的要求五花八门，严格按流程和制度来服务，最多能让客人挑不出毛病，但不会超出客人的期望。比如，任何餐馆的流程和制度都不可能规定给客人擦鞋。
　　张勇办火锅店之初，一位干部下乡回来，到他店里用餐。张勇发现他的鞋很脏，便安排一个伙计给他擦鞋。这个举动客人很感动，从此，海底捞便有了给客人免费擦鞋的服务。楼上一位邻居吃过海底捞后，夸他们的酱好，第二天，张勇就把一瓶辣酱送过去，并告诉她，以后要吃，随时送来。这就是海底捞一系列“变态”服务的开始。　　这种差异化的服务，只能通过每个员工的大脑创造性地实现。而创造性，天生地，与流程和制度的僵化是对立的。开连锁店最讲究的是流程与制度，比如肯德基的薯条要在一定温度的油里炸多长时间，麦当劳的汉堡包的肉饼多少克，食品过了几个小时就要重新贴保质期的标贴(据CCTV报道)。但制度与流程在保证质量的同时，也压抑了人性，因为制度与流程忽视了执行者最值钱的部位——大脑。　　让员工严格遵守制度和流程，其实等于雇佣了人的双手，而没有雇佣他的大脑。这是最亏本的生意，因为大脑能创造、能解决流程和制度不能解决的问题。
　　一个客人吃火锅，还想吃冰激凌，服务员能不能到外边给他买?　　一份点多了的菜，能不能退?　　能不能点半份菜?　　如果喜欢海底捞服务员的围裙，想要一件拿回家给小孩用，给不给?　　碰到这些流程和制度没有规定，也没法规定的问题，大多数餐馆当然是按律行事——不行!在海底捞，服务员的大脑就派上用场了——既然无伤大雅，既然客人喜欢，为什么不行?　　海底捞员工张耀兰无意间发现，一位客人将一盘鹌鹑蛋上装饰用的萝卜丝夹起来吃了。意识到这位客人可能喜欢吃萝卜，于是打电话给厨房，上一盘凉拌萝卜丝。菜上桌时，客人很惊讶，没点萝卜丝呀?他说：“我估计这位阿姨爱吃萝卜丝，特意要了一盘送给阿姨，不知道你们喜不喜欢?”那位女士说：“你怎么知道我喜欢吃萝卜丝?”她说：“猜的。”　　一桌人非常高兴。边吃边夸。还问这萝卜丝是怎么拌的。最后，一盘萝卜丝全吃光了，他们说这是他们吃过的最香的饭了。接下来的一个月，他们连来了3次，还约了一些新朋友来。一盘萝卜丝多神奇，帮助海底捞吸引来这么多客人!　　用人，待人、育人，待客。前三个环节都是针对企业员工的，后者是针对服务对象的。我原以为，在用人、待人、育人上做文章，目标都是为了待客。现在看来，很难说谁是目标、谁是路径。一位企业界人士说，做企业就是做平台，一切为了人，一切依靠人。这个人，既包括自己，也包括他人。深以为然。